William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).
Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos, hijo de Albert Deming, a los 17 años tomó todos sus ahorros y caminó unas cuantas millas desde la estación de ferrocarril hasta la Universidad de Wyoming. De aquella época, todavía se recuerda al joven Deming barriendo y fregando el suelo del hall principal.
Aquellos difíciles orígenes fueron determinantes en su exitosísima carrera profesional. De ahí provienen tres de sus cualidades más importantes, la humildad, la austeridad y la voluntad de servicio.
Otra etapa de su vida
En 1925, Deming obtuvo un master en Matemáticas en Colorado y en 1928, un doctorado en Física en Yale. Poco después, entró a trabajar en el departamento de Agricultura de los Estados Unidos, donde cultivó la base de los conocimientos por los que se hizo conocido: la estadística y un extraordinario rigor y constancia en todos sus planteos.
En aquellos años, Deming conoció a Walter Shewhart, miembro del staff técnico de la telefónica Bell, quien le sugirió que aplicara sus conocimientos al management. En 1939, Deming empezó a trabajar en la oficina norteamericana del Censo y, tiempo después, comenzó su actividad docente en Stanford.
En aquellas aulas, Deming comprobó que la mayor parte de los directivos estadounidenses que acudían a sus clases, no daban importancia a la aplicación de la estadística en la mejora de la calidad y de la gestión. Así, Deming concluyó que la calidad solo podía ser mejorada sustancialmente si el "top management" se involucraba en la solución.
Decepcionado por la escasa repercusión de sus teorías entre los empresarios norteamericanos, en 1947 se unió al equipo dirigido por el General Douglas Mac Arthur, encargado de promover la reconstrucción del Japón. Y fue allí donde se produjo su gran eclosión. La devastada economía nipona fue el perfecto caldo de cultivo para el desarrollo de su filosofía empresarial.
Bajo los auspicios de la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), Deming difundió sus teorías sobre la calidad total y el management a la alta dirección de las compañías más importantes del país.
Sus lecciones empezaron a publicarse en todo Japón. Pero en aquel momento, Deming se negó a cobrar royalties por sus publicaciones. Así, en reconocimiento a su trabajo y a su generosidad, en diciembre de 1950, la JUSE instituyó el internacionalmente reconocido Premio Deming que galardona la excelencia en la gestión de la calidad.
En 1960, el Primer Ministro japonés, Nobusuke Kishi, en nombre del Emperador Hirohito, concedió al Dr. Deming la Orden Japonesa del Sagrado Tesoro, en reconocimiento a su contribución al renacimiento de la industria japonesa.
El éxito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las miradas de la alta dirección americana hacia las teorías de Deming. De vuelta a los Estados Unidos, en 1980, Deming protagonizó un programa emitido por la NBC con el título de "Si Japón puede… ¿Por qué no podemos nosotros?". Así, la demanda de sus servicios creció espectacularmente.
En 1982, el MIT publicó un libro donde Deming sintetizaba su teoría de gestión basada en sus famosos "14 puntos" para impulsar la calidad y en las "siete enfermedades" que lo impiden (reeditado posteriormente en 1986).
En el transcurso de su carrera, Deming recibió docenas de reconocimientos académicos. Entre ellos, se destacan diversos doctorados "honoris causa" y el premio a toda su carrera otorgado por la Academia Nacional de las Ciencias Americanas en 1988.
Muerte
En 1993, Dr. Deming publicó su último libro, en el que introdujo su también famoso "sistema de gestión basado en los conocimientos profundos". En diciembre de ese mismo año, murió en su casa de Washington rodeado de su familia.
Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.
APORTACIONES
Círculo de la Calidad
Propuso el círculo de la calidad o mejor conocido como circulo de calidad de Deming, donde se involucra:
Planificar. Determinar el plan o conocer el problema generado para conocer de qué manera se buscara una solución.
Hacer. Se genera por medio de los procesos definidos en el paso anterior y así documentar las acciones realizadas.
Verificar. Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iníciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada Documentar las conclusiones.
Actuar. Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iníciales, si fuese necesario aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior
Premio Deming
Es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.
En 1951, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), creó el Premio Nacional a la Calidad en honor a W. Edwards Deming, quien con sus “Catorce Principios y Siete Enfermedades de la Gerencia”; y la aplicación de la Estadística en las Técnicas de Control de la Calidad sacó adelante a Japón, país que se encontraba en grave situación económica.
En Japón, se lo conoce como "El padre de la tercera revolución industrial" ya que demostró y enseñó a Japón que cuando la calidad es perseguida sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones de teorías económicas.El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil del Dr. E. Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.
En el Premio Deming existen varias categorías. Para optar al Premio es necesaria la realización de una memoria. La memoria es un documento que describe la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, incluyendo los efectos o resultados obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en función de la estructura de la compañía candidata. La memoria corporativa debe de hacer una descripción de cada uno de los diez criterios de que consta el premio. Los criterios están agrupados en diez capítulos de la forma que recogemos a continuación. A su vez, cada criterio se divide en subcriterios
1. Políticas.
Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y cómo son transmitidas a través de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y presentados con claridad.
2. Organización.
Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve la cooperación entre departamentos. Y cómo está organizada la empresa para llevar a cabo el control de la Calidad.
3. Información.
Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior como del exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones.
4. Estandarización.
Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en que se controlan y sistematizan, así como la utilización que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa.
5. Desarrollo de los recursos humanos.
Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo reciben los empleados la formación en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas.
6 Actividades de aseguramiento de la calidad.
Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc.
7. Actividades de mantenimiento y control.
Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo están definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilización de gráficos de control y otras técnicas estadísticas.
8. Actividades de mejora.
Examina cómo son seleccionados y analizados los problemas críticos a la calidad, y cuál es la utilización que se hace de estos análisis.
9. Resultados.
Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la implantación del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo científico de pensar de directivos y de sus empleados, la motivación y otros beneficios intangibles.
10. Planes futuros.
El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad.
Categorías del premio Deming
En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su evaluación:
1. Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals
Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.
2. Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for Operations Business Units).
Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.
3. Premio a la empresa: (The Deming Application Prize).
Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido sólo a compañías japonesas.
4. Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas Companies).
Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del CWQC.
5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal".
Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa "The Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas y no japonesas.
Los 14 Principios
Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los 14 Principios se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".
Por otro lado sugiere que para el éxito de un programa de mejora sea la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el propósito y objetivos que se persiguen. Mejorar continuamente la calidad en el diseño del producto y los servicios.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
Para adoptar una nueva filosofía, necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.
3.- No confiar en la inspección masiva para “controlar” la calidad:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso".
4.- No hacer contratos con proveedores atendiendo únicamente al precio, sino considerando también la calidad.
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".
El precio solo es una medida significativa del producto del proveedor si se considera en relación con una medida de calidad. En otras palabras, debe considerarse el costo total del artículo, no solo el precio de compra.
5.- Enfocarse en el mejoramiento continuo del sistema de producción y servicio.
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Para llegar al fondo de un producto es necesario entender y mejorar los procesos que producen las fallas.
6.-Implantar la formación (Instituir la capacitación en el trabajo):
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".
Todos los empleados deberán recibir capacitación en los aspectos técnicos de su trabajo, así como en los métodos modernos para mejorar la calidad y la productividad.
7.- Adoptar el nuevo estilo de liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".
La meta número uno de la supervisión deberá ser mejorar el sistema de trabajo y producto.
8.- Desechar el miedo
"Muchos trabajadores tienen temor a realizar preguntas, reportar problemas o señalar condiciones que son barreras para la calidad y la producción efectiva. En muchas organizaciones las perdidas económicas asociadas con el miedo son cuantiosas; solo la administración puede eliminar el miedo. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"
9.- Eliminar las barreras que hay entre áreas funcionales del negocio, que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua. (Staff)
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
El trabajo en equipo entres las áreas es esencial para que tenga lugar el mejoramiento efectivo de la calidad y la productividad.
10.- Eliminar objetivos, lemas, exhortaciones y metas de producción para la fuerza de trabajo:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".
Un objetivo como “cero efectos” es inútil sin un plan para alcanzar este objetivo.
11.- Fundamentar el accionar de la dirección con base en planes y proyectos, y no en metas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"
Los estándares de trabajo con frecuencia son síntomas de la incapacidad de la administración para entender el proceso laboral y para proporcionar un sistema de administración efectivo enfocado en el mejoramiento del proceso.
12.- Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"
La administracion debe escuchar las sugerencias, comentarios y quejas de los empleados. La persona que esta haciendo un trabajo lo conoce mejor que nadie y con frecuencia tiene ideas valiosas acerca de como conseguir que el proceso opere con mayor efectividad.
13.- Estimular un programa progresivo de educación y entrenamiento para todos los empleados.
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".
La educación en técnicas estadísticas simples y poderosas deberá ser obligatoria para todos los empleados.
14.- Generar un plan de acción para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia.
1.- Falta de constancia en el propósito:
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos.
4.- Movilidad de la Gerencia:
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejorar continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costos médicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones.
7.- Costos excesivos de garantía:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen.
Obstáculos
Descuidar la planificación a largo plazo.
Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.
Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes".
Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase.
Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.
Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
COMENTARIO
Deming fue quien tuvo mayor impacto en la administración de la calidad, su ideología es que el cliente pone o dicta lo que es la calidad, nos regaló el ciclo Deming, que no es más que una técnica para organizar el trabajo, cada uno de sus puntos se va retroalimentando del pasado en forma de circulo, los 14 puntos de Deming para lograr la calidad consiste en 14 puntos con los que nos apoyaremos en conseguir la calidad, cabe mencionar que Deming no tuvo mucha importancia en su lugar de origen y fue en Japón donde sus ideas fueron respetadas y valoradas.
BIBLIOGRAFÍA.
HTTP://WWW.MONOGRAFIAS.COM/TRABAJOS14/PRINCIPIOS-DEMING/PRINCIPIOS-DEMING.SHTML
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD.
AUTOR: JAMES R. EVANS Y WILLIAM M. LINDSAY. 2005.